미국 워싱턴주의 공장에서 조립 중인 보잉 737 맥스 비행기. /사진=로이터/뉴스1
2025.02.21 16:12
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보잉의 CEO 켈리 오트버그는 지난해 10월 미국 기업에서 아마도 가장 어려운 직책을 맡은 지 3개월도 채 되지 않아 항공우주 회사 직원들에게 메모를 보냈다. 그는 손실, 비용이 많이 드는 파업, 반복되는 품질 문제, 그리고 2018년, 2019년 두차례의 737 맥스 항공기 추락 사고로 인해 계속되는 충격에 직면하여 추가적인 감원 가능성에 대비하라고 경고했다.
오트버그는 또한 보잉이 한때 미국 제조업의 자부심과 엔지니어링 역량의 상징이었으나 길을 잃게 된 원인으로 지목되는 문제의 핵심을 짚었다. "우리 자신이 누구인지 이해하고, 핵심 영역에서 성과를 내고 혁신하는 데 자원을 집중해야 합니다"라고 밝혔다.
하버드 경영대학원 란제이 굴라티 교수는 그의 저서 '깊은 목적 의식Deep Purpose'에서 보잉은 "20세기 내내 회사의 성공을 이끌었던 존재 이유, 즉 가치와 목적 의식을 버렸다"고 비판했다. 1990 년대까지도, 보잉은 "더 훌륭하고, 더 빠르고, 더 큰 항공기를 만들겠다는 원대한 비전"으로 항공 분야의 기술적 진보라는 이상에 헌신하고 있다고 스스로 인식했던 것처럼 보였다고 말했다.
트럼프 대통령이 미국 제조업의 부흥을 위해 보호무역 관세를 도입했지만, 비평가들은 많은 20세기 미국 산업의 거물들이 자신들을 위대하게 만든 이념과 가치를 잃었고, 그 결과 영향력과 규모가 축소되었다고 주장한다.
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'무책임 머신The Unaccountability Machine'의 저자인 경제학자 댄 데이비스는 "대기업의 투자 관계 부서 관련 업무를 해본 사람이라면 누구나, 그들이 비즈니스를 단순히 분기별 실적치와 컨센서스에 비춰 축소해 이해하는 사람들임을 알고 있다"고 말한다. 성과라는 한 가지 척도에만 집중하고, 이 척도와 관련 없는 정보를 깡그리 무시해버리면 기업의 장기적인 혁신과 노사 관계 개선에서 이탈하게 된다고 덧붙였다.
눈에 보이는 분기별 재무 제표 및 투자 우선순위에 대한 집착만이 보잉이나 다른 대형 산업체들이 겪는 어려움의 유일한 이유가 아니다. 보잉은 설립자 윌리엄 보잉의 이름을 유지하고 있지만, 옥스퍼드 사이드 경영대학원의 콜린 메이어 교수가 "위기 자본주의"라고 부른 것의 특징인 크고 작은 수천 명의 투자자에 의해 분산된 소유 구조에 따라 단기 이익 극대화의 압박에 노출되어 있다.
메이어 교수는 "지배적이고 비전이 있는 소유주들은 기업에 장기적인 안정성을 제공하고, 재무적 성과 압박으로부터 어느 정도 격리시키는 경향"이 있어서 특별하고 지속 가능한 문화를 불어넣는데, 그들이 일상적인 경영에서 물러나거나 회사를 떠난 후에도 이러한 문화는 오랫동안 지속될 수 있다고 주장한다.
컬럼비아 경영대학원의 리타 매그래스 교수는 기업이 커감에 따라 "초기의 창립 그룹"이 필연적으로 희석된다고 말한다. 기업의 규모는 일관성 있는 기업 문화에 대한 잠재적 위협 중 하나다. 보잉은 조선소에서 목조 수상비행기를 제조하던 작은 회사에서, 직원 수 17만명이 넘는 글로벌 항공 우주 및 방산 대기업으로 성장했다.
"기업은 발전하면, 의미 없는 규칙, 관료주의 등 '쓸데없는 것'들을 많이 집어들게 된다"고 덧붙였다. "이러한 것들을 균형 있게 관리하지 않으면, '그저 하나의 대기업'이라는 혼란이 지배하게 될 것입니다."
제너럴일렉트릭(GE)은 100년 넘는 기간 동안 엔지니어링 및 경영 방식 모든 면에서 선구적 역할을 해왔다. 주식 시장 애널리스트들은 GE의 재무 수익률을 극찬했으며, 2001년까지 20년 동안 CEO를 역임한 잭 웰치는 수많은 책과 기사에서 찬사를 받았다. 그러나 2008~2010년 금융 위기는 GE의 비즈니스 모델에 과도한 부담을 주었고 결국 회사는 세 개로 분할되었으며 GE 자산 재평가를 촉발했다. '무책임 머신'에서 데이비스는 "(GE 안에서) 재무 보고가 어떻게 다른 모든 정보들을 압도하고 지배하게 되었는지"에 대해 자세히 설명하고 있다. 그는 "운영과 전략 간의 자원 배분을 조정하고 각 프로세스의 특정 요구 사항에 맞추기 보다는 모든 부서가 분기별 재무 수치의 원활한 달성에 기여해야 하는 과정에서 종종 터무니없는 결과를 초래했다"고 덧붙였다.
옥스퍼드대의 메이어 교수가 언급한 분산 소유 모델은 이러한 경향을 자주 부추기는 요인으로 작용한다. 이스트먼 코닥의 디지털 이미지 기술은 아날로그 필름 제조 사업을 몰락시켰고, 이는 2012년 파산 보호 신청으로 이어졌다. 경영학계에서 "코닥 모먼트"라는 표현은 꼭 남겨둬야 할 역사적 장면이라기보다는 다가오는 기술 변화를 감지하지 못하는 실패 사례를 묘사할 때 자주 사용된다.
코닥은 이미 1970년대부터 디지털 이미징 기술을 연구해 왔다. 소비자들이 필연적으로 디지털로 전환할 것이 분명해졌음에도 불구하고, 월스트리트는 코닥이 아직 마진이 높은 아날로그 필름 사업을 계속 유지하도록 회사에 압력을 가했다.
매사추세츠 로웰대학교 경제학과의 윌리엄 라조닉 교수는 기업이 배당금과 자사주 매입을 통해 주주에게 현금을 배당하는 '규모축소-분배downsize-and-distribute' 전략의 출현을 개탄한다. 이는 제2차 세계대전 후 20년 동안 미국 기업들에 널리 퍼졌던 '사내유보-재투자(retain-and-reinvest' 접근법과 대조된다.
미국의 거대 제약회사 화이자는 2000년대에 '규모축소-분배' 전략을 추구했다. 이익 추구는 종종 인수합병에 의해 촉진되었으며, 배당금 지급 증가와 자사주 매입으로 이어졌다. 그러나 앨버트 불라 CEO는 취임 1년 만인 2020년, 화이자가 과거 너무 과도하게 자사주 매입을 했다고 애널리스트들에게 설명했다.
그는 "지금의 화이자가 자사주 매입을 하지 않는 이유는 사업이라는 전쟁에 투입할 강력한 화력을 유지하고자 하기 때문"이라고 말하며 이렇게 덧붙였다. "과거의 화이자는 (지금의 화이자와) 완전히 다른 화이자입니다."
로웰대의 라조닉은 화이자의 이러한 방향 전환이 팬데믹이 전 세계를 휩쓸었을 때 바이오엔텍BioNTech와 함께 코로나19 백신을 생산하는 데 주도적인 역할을 하는 데 도움이 되었다고 주장한다.
옥스포드대의 메이어는 덴마크 제약회사 노보노디스크Novo Nordisk를 긍정적인 대안 사례로 제시한다. 이 회사는 세계 최고의 인슐린 프랜차이즈에 만족하지 않고 비만 치료제인 위고비와 오젬픽을 개발했다. 노보노디스크는 상장 기업이지만 북유럽 국가에서 흔히 볼 수 있는 '앵커 주주anchor shareholder' 지배 구조를 따르고 있다고 지적한다. 이를 통해 사회적 목적, 장기적인 사고, 그리고 재정적 성과를 결합하는데 성공했으며 현재 비만 치료제 부문 라이벌과의 경쟁에서 기록적인 연구비 투자를 하고 있다.
하버드대의 굴라티는 스위스의 5대째 가족 소유 기업으로 식품 가공 및 자동차 장비 제조업체인 뷜러Bühler를 핵심 가치에 충실한 대표 사례로 들었다. 슈테판 샤이버 CEO는 실적에 상관없이 매출의 4~5%를 꾸준히 연구 개발(R&D)에 지출하고 있는 것이 "우리 회사의 목표를 표현하는 것으로서, 고객과 직원들 사이에 높은 신뢰를 만들고 있습니다"라고 말한다.
예를 들어, 팬데믹으로 인해 자동차 산업의 경쟁사들이 투자를 중단한 반면, 뷜러는 전기 자동차용 대형 부품을 프레스하는 "메가 캐스팅" 기계 개발에 투자를 늘린 결과 2024년 해당 부문의 매출 성과를 견인했다.
홀링스워스&보스Hollingsworth & Vose(H&V)의 CEO인 발 홀링스워스는, 상장 기업들의 경우 "벌어들인 돈을 주주에게 배당하거나 경영진에게 인센티브를 제공하는 대신 사업에 재투자하는 결정을 내리는 것이 매우 어렵습니다"고 말한다. 그는 18세기까지 그 뿌리를 거슬러 올라갈 수 있는 이 미국 산업용 종이 제품 제조업체가 "만약 모든 달걀을 한 바구니에 담았다면, (달걀이 아닌) 바구니 관리에 더 많이 신경 써야 했을 겁니다"라고 덧붙였다.
데이브 워튼은 장수 기업에 관한 신간 '또 다른 길Another Way'의 저자이자, H&V와 같은 목적지향적인 비상장 '에버그린' 기업들의 모범 사례를 공유하기 위해 미국 기반의 터그보트 연구소Tugboat Institute를 설립했다. 그는 100년 이상 지속된 기업들의 주요 속성으로 "속도 조절 성장"과 최고 인재의 채용, 유지, 개발하기 위한 정책을 꼽았다.
하지만 상장기업의 경영진도 대개는 수익을 내지 못할 위험을 감수하기보다는 작동하고 있는 기존 방식을 고수하려 하겠지만, 근거만 명확히 제시한다면 주주의 지지를 확보해 대담한 전략을 실행하는 것도 가능하다.
컬럼비아대 맥그래스는 어도비Adobe를 2011년에 프로그램의 하드카피 업그레이드 판매 방식에서 벗어나 클라우드 기반 구독 서비스로 전환하기로 결정한 전형적인 사례로 제시한다.
전환 과정에서 어도비는 매출 차질과 함께 막대한 자본 지출로 인한 수익률 하락과 고객 저항을 예상했다. 맥그래스에 따르면, "어도비는 애널리스트들에게 나쁜 뉴스를 전했고, 전환 과정에서 대규모 투자가 수반된다고 미리 경고했으며, 진척 상황을 측정할 수 있는 지표를 월스트리트에 제공했다." 어도비의 매출과 이익은 단기적으로 하락했지만 급격히 회복되었고, 5년 만에 시장 가치는 거의 3배나 증가했다.
이러한 "결정적인 순간"에 경영진이 기업을 새로운 전략적 방향으로 이끌려면 강력한 리더십과 내부의 지지가 필요하다. 맥그래스 교수는 "회사의 미래를 진심으로 걱정하는 중간 관리자 층이 두텁게 존재해야 한다"고 덧붙였다. 그러나 많은 경우, 이윤 추구에만 몰두한 리더들은 비용 절감을 이유로 이러한 중간 관리자층을 약화시키며, 이 과정에서 회사의 다양한 활동 간 복잡미묘한 관계를 조율할 관리자들의 역할이 약화된다.
1997년 보잉이 맥도널더글러스와 합병한 이후, 고위 경영진은 재무적 지표에 더 집중하게 되었고, 고위직에서 엔지니어들은 점점 보이지 않게 되었다. 2024년 2월 미국 연방항공국(FAA)에 제출한 보잉의 안전 관리 보고서에 따르면 회사의 엔지니어링 문화가 약화되었고, 시애틀 제조 허브 밖에서 일하는 엔지니어들은 "업무와 의사 결정 과정에서 고립되었고, 체계적인 멘토링이나 지식 공유가 거의 없었다"고 밝혔다. 지난 1월, 엔지니어 출신인 CEO 오트버그는 회사가 "안전 및 품질 계획의 중요한 측면을 계속 강화하고 있다"고 밝혔다.
코펜하겐 경영대학원의 페드로 몬테이로 교수는 'MIT 슬론 매니지먼트 리뷰'에서 보잉의 실패는 초기에 핵심 엔지니어를 체계적으로 조직하지 못함으로써 항공기 안전의 중요한 분야에서 경험 부족 문제를 초래했을 뿐만 아니라 부정적인 메시지를 내보냈던 것이라고 말한다. 그는 "많은 기업이 최고의 인재를 유치하고 학습 및 개발에 투자하는 것을 우선시하지만, 이들 전문가 인재가 업무에 실제 어떤 영향을 미칠지는 그들이 어떻게 배치되고 제대로 평가받는지에 달려 있다"고 언급했다.
브라질 항공기 제조사 엠브라에르Embraer를 사례로 보면, 엠브라에르는 상장 기업임에도 불구하고 엔지니어들이 주요 경영진을 차지하고 있다는 점이 주목할 만하다. 42년 경력의 루이스 카를로스 아폰소Luis Carlos Affonso 부사장은 경영진에 엔지니어 출신이 많다는 점을 강조하며, "30년 동안 30종의 새로운 항공기를 개발해오면서 경영진이 그 결과를 직접 지켜봤는데, 이것이 긴 사이클을 가진 산업에서 매우 중요하다"고 말한다.
경제학자인 데이비스는 이사회와 작업 현장 간의 연계가 약화되면, "이는 점차적으로 기업의 두뇌에서 뇌세포를 하나씩 제거하는 것과 같다"고 말한다. 시간이 지나면서 세상이 변화하고 이에 대응해야 할 필요가 생기지만, 이런 연결이 약화되면 조직은 변화에 적절히 대응할 수 있는 역량을 상실하게 된다.
데이비드 코트는 2002년에서 2017년까지 대기업의 가장 성공적인 전환 중 하나를 이뤄냈다. 그가 허니웰Honeywell의 CEO직을 맡았을 때, 회사는 3년 전 얼라이드시그널AlliedSignal에 의해 시도된 인수합병(결국 실패했지만)의 유산으로 인해 생긴 두 개 그룹의 이질적 직원들, 그리고 일관성 없이 서로 충돌하는 작업 관행들을 통합하는데 애를 먹고 있었다.
코트는 "하나의 허니웰"이라는 사내운동을 시작하면서 통합된 내부 문화를 강조했다. 그는 재무 지표뿐만 아니라 직원 개발 및 동기 부여, 그리고 "고객을 위한 윤리 강령" 등에도 우선순위를 두었다. 코트가 떠날 무렵 하니웰의 시장 가치는 200억 달러에서 1200억 달러로 증가했으며, 연구개발비 자체 조달 비율은 2003년 매출의 3.3%에서 2016년 5.5%로 증가했다.
그의 허니웰 경험을 다룬 저서(2020년 출간) '단기성과, 장기성과 Winning Now, Winning Later'에서 코트는 "미래의 씨앗을 심으며 동시에 단기적 성과까지 거두는 것은 하나의 목표에만 집중하는 것보다 훨씬 더 어려운 일이다"라고 썼다. 하지만 그의 성공적인 전환 사례는 투자자와 애널리스트의 단기 요구를 충족시키면서도 장기적인 목표를 달성할 수 있음을 보여준다.
그러나 코트가 떠난 지 6년 후, 허니웰은 행동주의 투자자 엘리엇Elliott에 의해 분사分社 압박을 받고 있다. 엘리엇은 회사 이사회에 보낸 제안서에서 코트의 업적을 "기업 역사상 가장 위대한 전환 성공 사례 중 하나"로 칭찬했지만, "불균형한 실행, 일관되지 않은 재무적 결과, 그리고 이후의 주가 부진"이라는 문제도 있었다고 주장했다.
허니웰의 현 CEO 비말 카푸르는 지난 12월 컨퍼런스에서 투자자들에게 주주가치 '창출'이 "내가 존재하는 이유"라고 말했습니다. 그러나 그는 같은 달 엘리엇의 조언을 받아들여 매출의 40%를 차지하는 항공우주 사업부 매각을 검토하겠다고 발표했다.
한편, 화이자는 또 다른 행동주의 투자자인 스타보드밸류Starboard Value의 압박을 받고 있다. 이는 코로나19 백신으로 인한 단기 매출 상승 효과가 사라지면서 발생한 일이다. 스타보드밸류는 매출 감소와 주가 하락에 따른 이 제약회사의 실적 부진을 공격하며, 회사의 R&D 투자와 최근 인수에 대해 "충분한 매출 수익"을 달성하지 못했다고 비난했다.
화이자의 CEO 앨버트 불라는 회사가 "주주 가치를 높이기 위한 최선의 길을 실행하고 있다"고 주장하며 비판을 막아냈다. 하지만 그는 비용을 절감하고 매출 및 이익 전망치를 높이는 등 전형적인 월스트리트식 각본을 최대한 따라야 했다.
컬럼비아대의 맥그래스는 전략의 지속적인 진화가 기업 발전의 중요한 요소라고 말한다. 기업들은 창립한지 40~50년이 지나면 "정점을 찍고 정체기에 접어드는데" 그것은 "똑똑한 인재와 자원이 부족해서가 아니라" 그들을 성공으로 이끈 기존 관행을 "조정하거나 업데이트하지 못하기 때문"이라고 지적했다.
H&V의 CEO 홀링스워스도 이 통찰에 동의한다. 그는 자신의 회사가 "기술과 재투자에 매우 강도 높게 초점을 맞추고 있으며, 계속 앞으로 나아가면서 신제품을 내놓아야만 생존할 수 있다는 매우 건강한 편집증"을 갖고 경영하고 있다고 말한다.
맥그래스는 이미 자리잡은 기업들이 스스로에게 "회사의 미래를 책임지는 사람은 누구인가?" 라는 간단한 질문을 계속 던져야 한다고 말하며 이렇게 덧붙인다. "제가 돕고 있는 많은 회사들의 경우, 혁신 추진 담당자가 실권이 없거나 실권 있는 경영진은 혁신에 무관심합니다. 이것이 문제입니다."
역자 임준서는 연세대학교 시스템반도체공학과 교수로, 컴퓨팅 프로세서와 진화 연산에 대한 연구를 하였고 KAIST에서 박사 학위를 받았다. 현재는 AI 반도체 기술 지정학과 생태계 혁신에 초점을 맞춰 연구를 진행하고 있다.
최근 계속되는 보잉 항공기의 치명적인 추락 사고와 반복되는 품질 문제는 미국 제조업의 자부심이었던 보잉의 쇠퇴를 상징합니다. 그러나, 길을 잃은 것은 보잉뿐일까요? 디지털 전환의 필요성을 인지했음에도 고수익 아날로그 필름에 집중하라는 압박에 코닥은 몰락했습니다. 전 세계 경제를 이끌어온 미국에서 테크 부문과 달리 전통 제조업 부문은 여러 문제점을 드러내고 있습니다. 파이낸셜타임스는 2월 4일자 '빅리드' 기사를 통해 미국 대기업들이 기업의 근본 동력인 '목적 의식'을 잃고 있는데, 그 원인 중 하나로 단기적 성과에 집착하기 때문이라고 합니다. 한국 기업의 현주소는 어떨까요? 혁신이라는 기업의 동력 또는 목적 의식이 살아 있는 기업이 얼마나 많을까요? 일각에서는 상속세만 줄이면 기업의 동력이 되살아날 듯 이야기하지만, 과연 그것만으로 문제가 해결될까요? 미국 대기업들의 흥망성쇠는 우리에게 좋은 교훈이 될 것입니다. 이 기사의 키워드는 혁신과 목적 의식입니다.